【摘要】劳务为建筑施工企业创造价值，是建筑业的主力军，保民生促发展提升企业劳务管理是关键。把工程风险转移给劳务分包是最大的风险，把风险留给自己管控才是最小的风险，把那些不确定的工程风险因素留给自己，工程的命运才能掌握在自己手中。
建筑施工企业，工程履约是一切的根本，履约的关键是劳务，劳务队伍的优劣决定着工程履约的关键。劳务好工程履约才能好，这是展现合作共赢的理念；履约好劳务队伍会更好，这是引领和谐发展的智慧。企业劳务分包已不是简单的总包与分包或甲方与乙方的关系，而是一个利益与共、荣辱与共的共同体。没有分包队伍的艰辛付出就没有总包企业的发展规模，没有对劳务分包的精细管理就不能实现企业高质量发展。
企业 完善分包体系 赢得未来
劳务分包是工程总包的重要组成部分，劳务分包管理中出现的问题已是当下企业管理所面临的突出问题，施工企业规模日益扩张的需求与劳务分包的不平衡、不充分矛盾凸显，表现为：一是有的劳务单位以经济利益作为驱动，认为只要把活干出来就挣钱，缺乏合同意识漫天要价，达不到目的就阻工闹事，负面影响极大。二是劳务人员处于一种临时行为流动性较大，缺乏合作诚信，有的甚至为了一己私利，恶意给企业制造违法违规行为等现象。三是有些“特定关系”的分包队伍顺势介入，居高临下，不服从项目部管理，甚至企业领导也要对其礼让三分，有的还将分包工程收取一定费用后再转包，一地鸡毛难以管理。这些突出问题有待于企业从分包管理体系上加以完善，留得青山，赢得未来。
重视分包培育引进。企业要丰富和充实合格分包方名录，扩充分包资源库。既要重视各单位劳务分包资源的补充，对于证照齐全、没有不良记录的劳务队伍及时纳入；又要将集团、甚至行业系统内的优秀分包队伍引进来，进一步扩大选择范围。按照“分类建设、有效控制、互为补充”要求，系统化推进劳务队伍作业层建设，加强“以我为主，管控到位”的核心层，巩固“受我所控、合作共赢”的紧密层，规范“为我所用、广泛选择”的普通层。持续加大核心劳务队伍的培育力度，一方面通过长期合作，把那些履约能力强、市场信誉好的劳务分包队伍培育成我们的“核心层”，建立稳定友好的合作关系，实现互利双赢；另一方面要加强交流，相互推荐，善于把别人的“核心层”培育成自己的“核心层”，实现优质资源共享。企业层面造就一批有理想、守信念、懂技术、会创新、敢担当、讲奉献的劳务队伍，与企业建立相互信任合作关系，能够长期跟随企业承担工程施工任务的紧密层队伍；项目层面有一大批身份合法、证照齐全，以市场化方式使用的普通层队伍，为企业持续发展提供生产动力，使企业这艘大船乘风破浪、行稳致远。
完善分包体系。完善劳务用工数字管理平台的建设，实施农民工实名制管理、工资专用账户管理、工资保证金等制度，使用劳动合同示范文本，全面落实劳动合同制度。根治欠薪，让农民工不再“忧薪”。进一步落实施工总承包企业对所承担工程项目的劳务工工资支付负总责，及实施银行代发等有关规定。全面推广使用或数据导入农民工实名制信息平台，实现在建项目施工现场人员底数清、基本情况清、出勤记录清、工资发放记录清、进出项目时间清的“五清”目标，建立保障农民工工资支付的长效机制。针对在实施过程中因目前建筑预算工资标准与市场工资标准存在较大差异等问题，双方应在合同约定，劳务工资由计日工工资与绩效部分工资两部分组成。计日工工资由企业按实名制智能考勤系统按月银行代发；绩效部分工资由分包单位负责按计发。创新保障措施，采用人脸识别、指纹等智能云平台考勤管理系统，解决农民工工资“最后一公里”落地，实施全链条银行个人工资支付闭环管理。
项目 能担当善尊重 合作共赢
主动担当劳务分包的共同风险。我们常说要合理规避风险，归根结底就是把一些不确定风险因素转移给别人。但是要清醒地认识到，当下行业内企业劳务分包管理现状，劳务分包与总包单位之间的履约信誉度并不等同于总包单位特别是国企总包单位与建设单位。劳务分包合同并不是对劳务工管理方面紧箍咒，分包队伍赚钱的时候合同是制约双方的法律文书，一旦分包队伍种种原因出现亏损，合同就形同废纸，劳务工的所有工资费用基本上由总包单位兜底。总包单位目前工程进度、质量、安全均受制于分包队伍，就连经济效益也受制于分包队伍。因此，在签订劳务分包合同的时候，要树立“把风险转移给分包是自已最大的风险；把风险留给自己管控才是最小的风险”的理念，把那些不确定的风险因素留给自己，工程的命运才能掌握在自己手中。主动担当并化解施工中的共同风险，使总包与分包都获利，才利于企业上下游产业链的持续健康发展，合作共赢才是企业分包管理的底线和目标。
充分保障分包队伍的根本利益。建筑施工企业，劳务作为工程建设的重要参与者，付出了辛勤劳动，理应得到相应的报酬和尊重。做好分包队伍欠款清理和农民工实名制工资支付，是一项政治任务，也是现实需要。对劳务队伍及时按月计量结算、按月足额支付农民工工资，是总包单位的职责和义务所在，也是维护社会稳定的基础。总包单位要嵌入式地及时排查和化解劳务队伍的内部经济矛盾，项目部劳务专管员应介入式地重点监督农民工工资发放是否到手、分包队伍内部是否有经济纠纷等问题，如以工程名义赊购材料款、赊租赁设备、拆借资金、工程担保等法律风险，建立监督协调机制，避免将分包单位的内部管理风险转化升级为总包单位的法律风险。
正确对待分包队伍的合理诉求。总包单位及项目部要关心维护分包队伍及劳务人员的合法权益，正确对待他们的合理诉求。他们的诉求不外乎经济利益和希望改善生活工作环境、加快提供作业面、现场资源配置，完善上下游工作面搭接，减少低效或无效工作，提升工作效率。项目部对分包队伍所提诉求要及时认真分析，了解他们的真实目的，从他们最关心、最迫切解决的问题入手，进行正确引导，积极帮助纾困，满足他们正当合法需求，激发工作热情，化解经营风险。项目部也要把劳务队伍作为合作伙伴，帮助其优化施工方案，协调施工资源，降低作业成本，提升整体工作效能，改善生活居住环境，实现共商共建共赢格局。
班组 介入式纾困 精细化服务
提高项目劳务管理服务意识，对劳务分包实施介入式的服务纾困，嵌入式的全过程精细监管。设置劳务分包专管员，确保每个作业班组（工作面）有一名劳务“代理书记”，细化工期、安全、质量、工资等管理流程，将劳务服务链条精细到班组。明确劳务专管员“管不如帮（服务），堵不如疏（引导），不给否决给路径，不设路障设路标，不打回单打清单”的服务理念。
工期管理服务到班组。劳务专管员每天组织召开施工进度跟进会，主要确认当日施工进度完成情况，监督劳务施工计划安排落实情况，确保项目节点工期计划完成，并要求劳务分包单位和班组长在日进度计划上签字确认。参与劳务班组的管理，教会劳务单位班组提质增效的方法，并以第三方的标准考核劳务班组的日常工作表现。
安全检查服务到班组。将分包专职安全人员纳入到项目部集中管理，通过集中管理，统一布置落实工作，定期组织安全教育培训，每周召开一次安全生产例会，深入分析工程安全生产现状，总结工程项目安全生产管理体系运行过程中的经验和不足，对于检查中发现不足的班组作业问题当场讲评，限定整改，确保现场安全管理无死角，并由安全员统计人数与进退场实名制花名册比对，保证现场每个劳务都接受了安全教育。
质量管控服务到班组。把施工样板做在班组上，加强施工过程以班组自检互检与项目质量部门抽检的相结合的方式，对每道工序的每一施工段进行全过程监控和质量检测，按照规范标准严格进行质量检查，守住质量管理的底线与红线。坚持五不施工（未进行技术交底不施工、技术要求不清楚不施工、资料未经复核不施工、材料不合格不施工、上道工序未经会签不施工）、三不交接（无自检记录不交接、未经验收合格不交接、施工记录不全不交接）制。
工资发放服务到班组。运用数字化劳务工实名制工资管理平台，负责实名制工资发放公示及监管工作，每月要求分包单位按班组上报劳务花名册和工资表，为劳务工维权提供法律凭证，对出现危害劳务工权益行为的分包单位，项目进行登记备案，并予以严重警告。欢迎劳务工随时随地来维护自身权益，切实维护农民工合法权益。
全过程服务到班组。劳务分包合同范围内工作完成，可以办理退场结清手续，并进行公示，由项目组织第三方检测机构对所有施工内容分班组进行的质量实测实量验收，对存在缺陷限期由相应班组整改完成，退场前分班组对物料具节超情况进行盘点，分包项目和班组进行签字确认，加快劳务班组结算流程，对分包队伍限时清理债权债务，同时规避结算风险，防止拖欠工资、材料款等纠纷。
构建新发展格局，劳务资本是企业发展的基石，做好劳务管理的顶层设计，谋划劳务服务新路径，助力企业更高质量发展。
建筑施工企业，工程履约是一切的根本，履约的关键是劳务，劳务队伍的优劣决定着工程履约的关键。劳务好工程履约才能好，这是展现合作共赢的理念；履约好劳务队伍会更好，这是引领和谐发展的智慧。企业劳务分包已不是简单的总包与分包或甲方与乙方的关系，而是一个利益与共、荣辱与共的共同体。没有分包队伍的艰辛付出就没有总包企业的发展规模，没有对劳务分包的精细管理就不能实现企业高质量发展。
企业 完善分包体系 赢得未来
劳务分包是工程总包的重要组成部分，劳务分包管理中出现的问题已是当下企业管理所面临的突出问题，施工企业规模日益扩张的需求与劳务分包的不平衡、不充分矛盾凸显，表现为：一是有的劳务单位以经济利益作为驱动，认为只要把活干出来就挣钱，缺乏合同意识漫天要价，达不到目的就阻工闹事，负面影响极大。二是劳务人员处于一种临时行为流动性较大，缺乏合作诚信，有的甚至为了一己私利，恶意给企业制造违法违规行为等现象。三是有些“特定关系”的分包队伍顺势介入，居高临下，不服从项目部管理，甚至企业领导也要对其礼让三分，有的还将分包工程收取一定费用后再转包，一地鸡毛难以管理。这些突出问题有待于企业从分包管理体系上加以完善，留得青山，赢得未来。
重视分包培育引进。企业要丰富和充实合格分包方名录，扩充分包资源库。既要重视各单位劳务分包资源的补充，对于证照齐全、没有不良记录的劳务队伍及时纳入；又要将集团、甚至行业系统内的优秀分包队伍引进来，进一步扩大选择范围。按照“分类建设、有效控制、互为补充”要求，系统化推进劳务队伍作业层建设，加强“以我为主，管控到位”的核心层，巩固“受我所控、合作共赢”的紧密层，规范“为我所用、广泛选择”的普通层。持续加大核心劳务队伍的培育力度，一方面通过长期合作，把那些履约能力强、市场信誉好的劳务分包队伍培育成我们的“核心层”，建立稳定友好的合作关系，实现互利双赢；另一方面要加强交流，相互推荐，善于把别人的“核心层”培育成自己的“核心层”，实现优质资源共享。企业层面造就一批有理想、守信念、懂技术、会创新、敢担当、讲奉献的劳务队伍，与企业建立相互信任合作关系，能够长期跟随企业承担工程施工任务的紧密层队伍；项目层面有一大批身份合法、证照齐全，以市场化方式使用的普通层队伍，为企业持续发展提供生产动力，使企业这艘大船乘风破浪、行稳致远。
完善分包体系。完善劳务用工数字管理平台的建设，实施农民工实名制管理、工资专用账户管理、工资保证金等制度，使用劳动合同示范文本，全面落实劳动合同制度。根治欠薪，让农民工不再“忧薪”。进一步落实施工总承包企业对所承担工程项目的劳务工工资支付负总责，及实施银行代发等有关规定。全面推广使用或数据导入农民工实名制信息平台，实现在建项目施工现场人员底数清、基本情况清、出勤记录清、工资发放记录清、进出项目时间清的“五清”目标，建立保障农民工工资支付的长效机制。针对在实施过程中因目前建筑预算工资标准与市场工资标准存在较大差异等问题，双方应在合同约定，劳务工资由计日工工资与绩效部分工资两部分组成。计日工工资由企业按实名制智能考勤系统按月银行代发；绩效部分工资由分包单位负责按计发。创新保障措施，采用人脸识别、指纹等智能云平台考勤管理系统，解决农民工工资“最后一公里”落地，实施全链条银行个人工资支付闭环管理。
项目 能担当善尊重 合作共赢
主动担当劳务分包的共同风险。我们常说要合理规避风险，归根结底就是把一些不确定风险因素转移给别人。但是要清醒地认识到，当下行业内企业劳务分包管理现状，劳务分包与总包单位之间的履约信誉度并不等同于总包单位特别是国企总包单位与建设单位。劳务分包合同并不是对劳务工管理方面紧箍咒，分包队伍赚钱的时候合同是制约双方的法律文书，一旦分包队伍种种原因出现亏损，合同就形同废纸，劳务工的所有工资费用基本上由总包单位兜底。总包单位目前工程进度、质量、安全均受制于分包队伍，就连经济效益也受制于分包队伍。因此，在签订劳务分包合同的时候，要树立“把风险转移给分包是自已最大的风险；把风险留给自己管控才是最小的风险”的理念，把那些不确定的风险因素留给自己，工程的命运才能掌握在自己手中。主动担当并化解施工中的共同风险，使总包与分包都获利，才利于企业上下游产业链的持续健康发展，合作共赢才是企业分包管理的底线和目标。
充分保障分包队伍的根本利益。建筑施工企业，劳务作为工程建设的重要参与者，付出了辛勤劳动，理应得到相应的报酬和尊重。做好分包队伍欠款清理和农民工实名制工资支付，是一项政治任务，也是现实需要。对劳务队伍及时按月计量结算、按月足额支付农民工工资，是总包单位的职责和义务所在，也是维护社会稳定的基础。总包单位要嵌入式地及时排查和化解劳务队伍的内部经济矛盾，项目部劳务专管员应介入式地重点监督农民工工资发放是否到手、分包队伍内部是否有经济纠纷等问题，如以工程名义赊购材料款、赊租赁设备、拆借资金、工程担保等法律风险，建立监督协调机制，避免将分包单位的内部管理风险转化升级为总包单位的法律风险。
正确对待分包队伍的合理诉求。总包单位及项目部要关心维护分包队伍及劳务人员的合法权益，正确对待他们的合理诉求。他们的诉求不外乎经济利益和希望改善生活工作环境、加快提供作业面、现场资源配置，完善上下游工作面搭接，减少低效或无效工作，提升工作效率。项目部对分包队伍所提诉求要及时认真分析，了解他们的真实目的，从他们最关心、最迫切解决的问题入手，进行正确引导，积极帮助纾困，满足他们正当合法需求，激发工作热情，化解经营风险。项目部也要把劳务队伍作为合作伙伴，帮助其优化施工方案，协调施工资源，降低作业成本，提升整体工作效能，改善生活居住环境，实现共商共建共赢格局。
班组 介入式纾困 精细化服务
提高项目劳务管理服务意识，对劳务分包实施介入式的服务纾困，嵌入式的全过程精细监管。设置劳务分包专管员，确保每个作业班组（工作面）有一名劳务“代理书记”，细化工期、安全、质量、工资等管理流程，将劳务服务链条精细到班组。明确劳务专管员“管不如帮（服务），堵不如疏（引导），不给否决给路径，不设路障设路标，不打回单打清单”的服务理念。
工期管理服务到班组。劳务专管员每天组织召开施工进度跟进会，主要确认当日施工进度完成情况，监督劳务施工计划安排落实情况，确保项目节点工期计划完成，并要求劳务分包单位和班组长在日进度计划上签字确认。参与劳务班组的管理，教会劳务单位班组提质增效的方法，并以第三方的标准考核劳务班组的日常工作表现。
安全检查服务到班组。将分包专职安全人员纳入到项目部集中管理，通过集中管理，统一布置落实工作，定期组织安全教育培训，每周召开一次安全生产例会，深入分析工程安全生产现状，总结工程项目安全生产管理体系运行过程中的经验和不足，对于检查中发现不足的班组作业问题当场讲评，限定整改，确保现场安全管理无死角，并由安全员统计人数与进退场实名制花名册比对，保证现场每个劳务都接受了安全教育。
质量管控服务到班组。把施工样板做在班组上，加强施工过程以班组自检互检与项目质量部门抽检的相结合的方式，对每道工序的每一施工段进行全过程监控和质量检测，按照规范标准严格进行质量检查，守住质量管理的底线与红线。坚持五不施工（未进行技术交底不施工、技术要求不清楚不施工、资料未经复核不施工、材料不合格不施工、上道工序未经会签不施工）、三不交接（无自检记录不交接、未经验收合格不交接、施工记录不全不交接）制。
工资发放服务到班组。运用数字化劳务工实名制工资管理平台，负责实名制工资发放公示及监管工作，每月要求分包单位按班组上报劳务花名册和工资表，为劳务工维权提供法律凭证，对出现危害劳务工权益行为的分包单位，项目进行登记备案，并予以严重警告。欢迎劳务工随时随地来维护自身权益，切实维护农民工合法权益。
全过程服务到班组。劳务分包合同范围内工作完成，可以办理退场结清手续，并进行公示，由项目组织第三方检测机构对所有施工内容分班组进行的质量实测实量验收，对存在缺陷限期由相应班组整改完成，退场前分班组对物料具节超情况进行盘点，分包项目和班组进行签字确认，加快劳务班组结算流程，对分包队伍限时清理债权债务，同时规避结算风险，防止拖欠工资、材料款等纠纷。
构建新发展格局，劳务资本是企业发展的基石，做好劳务管理的顶层设计，谋划劳务服务新路径，助力企业更高质量发展。
来源：http://www.water12.com/news_detail.asp?id=19293&myclass=93