摘 要：房建、市政、水利、公路等工程项目，参建各方的管理模式、方式、理念及制度体系等不同，管理中遇到的问题自然也不尽相同，但是项目履约中安全、进度、质量、商务等管理问题，他们之间又是息息相关。项目实施前期通常因政策处理、前期准备等因素，造成施工产值低下、投入多产出小等系列问题。本文结合数十个项目履约中出现的通病，反思项目管理前期存在的主要问题并提出解决建议，希望能有助大家打通前端管理中的最后一公里。
一、项目施工前期存在的主要突出问题
1、组织机构不健全，沟通机制不顺畅。
新开工项目，承包商新组建的项目部往往存在组织机构和管理体系不健全、管理人员不到位等问题，项目前期便形成了各项工作拖延的局面，且对项目履约重点工作和注意事项不明确；加上参建各方处事方式方法互不熟悉、互不适应，一旦沟通不到位、承包商管理团队能力偏弱的话，就极易演变成现场管理混乱、人心涣散、效率低下、进度滞后等现状，最后形成参建各方矛盾升级、相互指责、投诉不断等现象。
2、前期策划流于形式，分包队伍选择不科学。
一是施工组织策划理应是项目后期施工的参考书、指导手册，但很多项目部都是为了满足企业管理要求而编制，从而造成前期策划缺乏可操作性而演变成抽屉文件。二是税务策划不合理，税务策划没有与设备物资供应计划、分包策划等有效结合，致使税负过高或过低，实际上是承包商在拿现金买分包商、供应商税票的现象屡见不鲜，不仅造成税务风险，也对项目现金流产生较大影响。三是分包策划不合理、分包商选定随意或滞后，项目管理人员缺乏前瞻性，主要体现在分包方案的标段划分不合理，有时甚至人为为了照顾关系而刻意定制标段，造成后期履约干扰和协调精力剧增。分包限价没有与市场分包水平同步，分包单价过高或过低的不平衡报价现象普遍存在。分包商引进不科学，引进的分包商在业绩、资金实力、履约能力、信誉度等方面存在不足，造成实施中分包阻工闹事现象屡禁不止，经济纠纷损失加大。“以包代管”现象普遍存在，缺乏对分包商的管控及服务意识。
3、存在不平衡报价或漏项，合同风险分析不及时。
在投标限价、编标时间短、编标人员业务能力参次不齐等因素下，普遍存在不同程度的投标报价不平衡，措施费漏计取等问题。项目管理人员前期往往对合同风险分析不重视，特别是盈亏点风险普遍不到位，存在干一步算一步的想法，有的甚至碰到问题了还是不去看合同约定，仅凭工作经验判断是否达成变更索赔条件。
4、前期履约不够重视，关键路线没有把控好。
项目进度计划没有随着项目投资变化、政策影响等实际而及时调整，或指定的进度计划不具有可操作性。据不完全统计，能按合同工期完工的项目普通不到50%，有些企业统计的按期完工率甚至不到30%，说明工期延长是目前在建工程的普遍现象。涉及到征地、环保等政策性问题的项目，前期履约滞后现象普通存在，都是靠中后期赶工、抢工来弥补，这不仅大幅增加成本，也不利于安全、质量管理。线性工程的征地问题，承包商对工作面的“等、靠、要”现象普遍，往往追进合同责任区分的牛角尖，最后因小失大、得不偿失。
5、材料核销工作未有效开展，重要设备管理不到位。
一是深入践行“绿水青山就是金山银山”理念，各级环保督察加大，同步带来了钢筋、水泥、砂石料等价格大幅上涨甚至翻倍，但工程合同工期往往是两三年甚至更长，材料涨价风险巨大。按照建筑业惯例，材料调价补差承包商往往需承担信息价±5%（有的合同为±10%）以内部分的价格风险。假如按±5%可调差、材料占比40%来分析，那么不调价部分造成的材料亏损就影响项目净利润两个百分点。目前全国建筑业利润率约为2.8--2.9%，可见材差对项目盈亏影响之大。同时，材料用量如何控制在定额、招标文件等规定的损耗之内也是关键，但目前很多项目的材料管理和核销工作往往不到位。二是对重大设备采取企业新购还是租赁缺乏系统评估论证，最后造成租金大于设备原值的现象也时有发生。
二、对策及建议
1、健全组织机构体系，加大沟通协调力度。
承包商项目一旦中标后，需迅速组建高效的管理团队，关键岗位人员需及时到位并尽量配强，但项目人员并不是越多越好，更不能滥竽充数。建议中标后立即组建项目前期专家团队，帮助项目部理顺项目策划、分包方案及招标、主要施工方案编报等相关工作，明确履约中各业务重点工作和注意事项。承包商需与监理、设计、业主等参建人员，通过主动汇报、讨论会、联欢活动等方式加强沟通交流，沟通中要做到言语诚恳、换位思考、认真聆听，及早揭示问题和解决问题；认真分析问题产生的原因，商议解决问题的措施及办法，抓大放小，从粗到细的去解决问题。遇到问题以事实为依据，理清厉害关系和前因后果，主要争议问题需想法设法取得对方理解和支持。
2、做实做细前期策划，强化分包管控。
一是项目施工组织前期策划需由项目经理牵头，技术、经营等具体实施人员参与编制，项目上级管理单位及总部相关职能部门审查把关，提升策划书的可操作性和执行性。二是税务策划需与设备物资、经营商务等人员共同商议测算编制，结合分包方式不同而确定相应税率，做到承包商及分包商的税负水平合理。三是分包标段划分由项目经理负责，组织技术、施工、经营等人员商定，把握不准的可以让总部相关专家参与商定。标段划分需以利于项目实施为前提，队伍宜少不宜多，但又需在相关关键工程做好制约权衡。四是分包限价需结合项目所在地市场环境、分包项目边界条件，参照企业类似分包价来编制；分包限价需由项目部上级管理单位审核把关，必要时报总部职能部门审核把关。企业总部需结合招标权限实施真招标、真比价，并建立健全分包价格信息库、分包指导价等。五是加强分包合同管理，强化合同管理意识，足额收缴履约保证金，对分包商开展相关尽职调查，建立健全分包商履约信用评价机制和黑名单淘汰机制。
3、做好项目前期盈亏点分析，增强成本控制意识。
承包商需在中标后，在分包招标时做好投标时不平衡报价的“二次”平衡，在制定施工方案时应尽量对潜亏项目进行优化。例如广西片区项目，通过二次平衡分包价有效降低了经营风险。施工企业参建工程除了创造社会效益外，经济效益更是企业自身生存的基础，故前期对项目盈亏点的分析测算显得尤为重要，项目部应重点考虑如何把预期效益留住并多创效益。项目部各级管理人员需强化成本意识和建立全员经营意识，承包商对项目部要完善和发挥好业绩考核“指挥棒”的激励约束作用，要建立效益升收入升、效益降收入降的薪酬机制。
4、高度重视前期履约进度，确保工程按期完工。一年之计在于春，一日之计在于晨，一个项目的前期履约同样非常重要。项目部需建立履约超前意识、具备各项工作主动推进思维。在目前建造业竞争激烈、产能过剩的市场环境下，项目想要提升盈利能力靠的是现场精细化管理、标准化管理。项目能否按期或提前完工是关键所在，因为工期延长势必加大各方管理成本和资源投入，也会带来分包商、供应商的经济纠纷增多，故在确保安全、质量的前提下，前期应抓紧施工多出产值以降低现场管理成本。
5、加大材料价格调研分析，强化材料核销管理。
材料费用占项目造价一般在30-50%之间，如此之重的比例可见材料采购和核销工作的重要性。承包商因制定材料核销管理制度，明确核销表单格式及要求，项目部严格开展月度或季度材料核销工作，分析超耗、欠耗原因并及时堵漏。建议有条件的企业可借助智能报表系统等信息化手段来管理。 项目部需做好材料调价补差工作，必要时钢材、水泥等可以采取购买期货等方式来降低材料波动风险。加大设备物资管理，前期对主要设备物资的供应方式、时间、数量等进行明确和约定。
结束语：项目前期管理中还可能存在其他的主要问题，但相信项目实施中除了个别重大技术难题外，在练好内功、强化沟通、精细管理的基础上，大家各司其职，多份责任心，把每项工作都当作自家事来做，当作自己事业来做，那么相信管理中的系列问题都将不再是难题，相关问题也相信会迎刃而解。
一、项目施工前期存在的主要突出问题
1、组织机构不健全，沟通机制不顺畅。
新开工项目，承包商新组建的项目部往往存在组织机构和管理体系不健全、管理人员不到位等问题，项目前期便形成了各项工作拖延的局面，且对项目履约重点工作和注意事项不明确；加上参建各方处事方式方法互不熟悉、互不适应，一旦沟通不到位、承包商管理团队能力偏弱的话，就极易演变成现场管理混乱、人心涣散、效率低下、进度滞后等现状，最后形成参建各方矛盾升级、相互指责、投诉不断等现象。
2、前期策划流于形式，分包队伍选择不科学。
一是施工组织策划理应是项目后期施工的参考书、指导手册，但很多项目部都是为了满足企业管理要求而编制，从而造成前期策划缺乏可操作性而演变成抽屉文件。二是税务策划不合理，税务策划没有与设备物资供应计划、分包策划等有效结合，致使税负过高或过低，实际上是承包商在拿现金买分包商、供应商税票的现象屡见不鲜，不仅造成税务风险，也对项目现金流产生较大影响。三是分包策划不合理、分包商选定随意或滞后，项目管理人员缺乏前瞻性，主要体现在分包方案的标段划分不合理，有时甚至人为为了照顾关系而刻意定制标段，造成后期履约干扰和协调精力剧增。分包限价没有与市场分包水平同步，分包单价过高或过低的不平衡报价现象普遍存在。分包商引进不科学，引进的分包商在业绩、资金实力、履约能力、信誉度等方面存在不足，造成实施中分包阻工闹事现象屡禁不止，经济纠纷损失加大。“以包代管”现象普遍存在，缺乏对分包商的管控及服务意识。
3、存在不平衡报价或漏项，合同风险分析不及时。
在投标限价、编标时间短、编标人员业务能力参次不齐等因素下，普遍存在不同程度的投标报价不平衡，措施费漏计取等问题。项目管理人员前期往往对合同风险分析不重视，特别是盈亏点风险普遍不到位，存在干一步算一步的想法，有的甚至碰到问题了还是不去看合同约定，仅凭工作经验判断是否达成变更索赔条件。
4、前期履约不够重视，关键路线没有把控好。
项目进度计划没有随着项目投资变化、政策影响等实际而及时调整，或指定的进度计划不具有可操作性。据不完全统计，能按合同工期完工的项目普通不到50%，有些企业统计的按期完工率甚至不到30%，说明工期延长是目前在建工程的普遍现象。涉及到征地、环保等政策性问题的项目，前期履约滞后现象普通存在，都是靠中后期赶工、抢工来弥补，这不仅大幅增加成本，也不利于安全、质量管理。线性工程的征地问题，承包商对工作面的“等、靠、要”现象普遍，往往追进合同责任区分的牛角尖，最后因小失大、得不偿失。
5、材料核销工作未有效开展，重要设备管理不到位。
一是深入践行“绿水青山就是金山银山”理念，各级环保督察加大，同步带来了钢筋、水泥、砂石料等价格大幅上涨甚至翻倍，但工程合同工期往往是两三年甚至更长，材料涨价风险巨大。按照建筑业惯例，材料调价补差承包商往往需承担信息价±5%（有的合同为±10%）以内部分的价格风险。假如按±5%可调差、材料占比40%来分析，那么不调价部分造成的材料亏损就影响项目净利润两个百分点。目前全国建筑业利润率约为2.8--2.9%，可见材差对项目盈亏影响之大。同时，材料用量如何控制在定额、招标文件等规定的损耗之内也是关键，但目前很多项目的材料管理和核销工作往往不到位。二是对重大设备采取企业新购还是租赁缺乏系统评估论证，最后造成租金大于设备原值的现象也时有发生。
二、对策及建议
1、健全组织机构体系，加大沟通协调力度。
承包商项目一旦中标后，需迅速组建高效的管理团队，关键岗位人员需及时到位并尽量配强，但项目人员并不是越多越好，更不能滥竽充数。建议中标后立即组建项目前期专家团队，帮助项目部理顺项目策划、分包方案及招标、主要施工方案编报等相关工作，明确履约中各业务重点工作和注意事项。承包商需与监理、设计、业主等参建人员，通过主动汇报、讨论会、联欢活动等方式加强沟通交流，沟通中要做到言语诚恳、换位思考、认真聆听，及早揭示问题和解决问题；认真分析问题产生的原因，商议解决问题的措施及办法，抓大放小，从粗到细的去解决问题。遇到问题以事实为依据，理清厉害关系和前因后果，主要争议问题需想法设法取得对方理解和支持。
2、做实做细前期策划，强化分包管控。
一是项目施工组织前期策划需由项目经理牵头，技术、经营等具体实施人员参与编制，项目上级管理单位及总部相关职能部门审查把关，提升策划书的可操作性和执行性。二是税务策划需与设备物资、经营商务等人员共同商议测算编制，结合分包方式不同而确定相应税率，做到承包商及分包商的税负水平合理。三是分包标段划分由项目经理负责，组织技术、施工、经营等人员商定，把握不准的可以让总部相关专家参与商定。标段划分需以利于项目实施为前提，队伍宜少不宜多，但又需在相关关键工程做好制约权衡。四是分包限价需结合项目所在地市场环境、分包项目边界条件，参照企业类似分包价来编制；分包限价需由项目部上级管理单位审核把关，必要时报总部职能部门审核把关。企业总部需结合招标权限实施真招标、真比价，并建立健全分包价格信息库、分包指导价等。五是加强分包合同管理，强化合同管理意识，足额收缴履约保证金，对分包商开展相关尽职调查，建立健全分包商履约信用评价机制和黑名单淘汰机制。
3、做好项目前期盈亏点分析，增强成本控制意识。
承包商需在中标后，在分包招标时做好投标时不平衡报价的“二次”平衡，在制定施工方案时应尽量对潜亏项目进行优化。例如广西片区项目，通过二次平衡分包价有效降低了经营风险。施工企业参建工程除了创造社会效益外，经济效益更是企业自身生存的基础，故前期对项目盈亏点的分析测算显得尤为重要，项目部应重点考虑如何把预期效益留住并多创效益。项目部各级管理人员需强化成本意识和建立全员经营意识，承包商对项目部要完善和发挥好业绩考核“指挥棒”的激励约束作用，要建立效益升收入升、效益降收入降的薪酬机制。
4、高度重视前期履约进度，确保工程按期完工。一年之计在于春，一日之计在于晨，一个项目的前期履约同样非常重要。项目部需建立履约超前意识、具备各项工作主动推进思维。在目前建造业竞争激烈、产能过剩的市场环境下，项目想要提升盈利能力靠的是现场精细化管理、标准化管理。项目能否按期或提前完工是关键所在，因为工期延长势必加大各方管理成本和资源投入，也会带来分包商、供应商的经济纠纷增多，故在确保安全、质量的前提下，前期应抓紧施工多出产值以降低现场管理成本。
5、加大材料价格调研分析，强化材料核销管理。
材料费用占项目造价一般在30-50%之间，如此之重的比例可见材料采购和核销工作的重要性。承包商因制定材料核销管理制度，明确核销表单格式及要求，项目部严格开展月度或季度材料核销工作，分析超耗、欠耗原因并及时堵漏。建议有条件的企业可借助智能报表系统等信息化手段来管理。 项目部需做好材料调价补差工作，必要时钢材、水泥等可以采取购买期货等方式来降低材料波动风险。加大设备物资管理，前期对主要设备物资的供应方式、时间、数量等进行明确和约定。
结束语：项目前期管理中还可能存在其他的主要问题，但相信项目实施中除了个别重大技术难题外，在练好内功、强化沟通、精细管理的基础上，大家各司其职，多份责任心，把每项工作都当作自家事来做，当作自己事业来做，那么相信管理中的系列问题都将不再是难题，相关问题也相信会迎刃而解。
来源：http://www.water12.com/news_detail.asp?id=20045